Modèle d'entreprise

Le modèle d'entreprise[1], en anglais business model[2], est la représentation systémique et synthétique de l'origine de la valeur ajoutée d'une entreprise et de son partage de la valeur ajoutée entre les différentes parties prenantes, sur une période et pour un domaine d'activité clairement identifiés.

Le modèle d'entreprise est donc un document de référence qui présente la manière dont une entreprise entend fonder et garantir sa rentabilité. À ce titre il est révélateur de la capacité de l'équipe dirigeante de l'entreprise à définir des objectifs et à produire des résultats.

L'explicitation fournie doit permettre d'apprécier cette aptitude en soi, mais aussi par rapport à la concurrence et en particulier face aux modèles d'entreprise des concurrents majeurs. Pour ce faire, les principaux aspects de l'activité d'une organisation sont passés en revue depuis les finalités (but, offres, stratégies), jusqu'aux ressources et moyens déployés (infrastructure, organisations, pratiques de diffusion ou distribution, processus et règles de fonctionnement).

Les entreprises faisant appel à des financements externes ou internes - et notamment par actions et par obligations- s'efforcent d'actualiser leur modèle d'entreprise en réponse aux demandes d'information des analystes externes ou des agences chargés de les apprécier et éventuellement de les noter. En création d'entreprise ou d'activité, le modèle d'entreprise constitue un exercice hautement utile, car censé donner un aperçu complet de la vision du créateur et de sa capacité à créer une valeur ajoutée plus ou moins rapidement.

Recommandations terminologiques

Expressions réputées équivalentes :

  • « modèle d'entreprise[3] », expression recommandée en France par la DGLFLF (Journal officiel du 28/12/2006) et au Québec par l'Office québécois de la langue française : « Emprunté intégralement à l'anglais, le terme business model est à éviter car il entre inutilement en concurrence avec le terme modèle d'entreprise déjà existant en français » (Office québécois de la langue française, 2010),
  • « modèle d'activité »,
  • « modèle économique », également admis en France par la DGLDLF (Journal officiel du 28/12/2006). Bien que les expressions « modèle économique » ou « équation économique » puissent entraîner une confusion avec la macroéconomie (qui donne à ces concepts des significations qui ne sont pas équivalentes).

Enjeux

La rédaction du modèle d'entreprise (ou business model) ne doit pas être confondue avec celle du plan d'affaires (ou business plan) : ce dernier est rédigé postérieurement et sert plus spécifiquement à communiquer en externe le contenu du plan d'action et l'énoncé de la panoplie des décisions concrètes et opérationnelles qui en découlent. Critiqués initialement par Michael Porter pour leurs aspects réducteurs[5], les modèles d'entreprise semblent néanmoins incontournables. Ils contribuent en effet fortement à ce que les organisations d'entreprise puissent être vues et évaluées comme des « systèmes propres à créer/défendre de la valeur ».

Dans une organisation — surtout si elle est complexe —, rares sont les personnes capables de comprendre et de faire la synthèse englobant la totalité des tâches. C'est précisément le rôle premier du modèle d'entreprise : créer une heuristique, une « carte cognitive simplifiée »[6].

Le modèle d'entreprise doit être à même d'apporter :

  • un éclairage suffisant sur les intentions de l'entreprise, sa stratégie et les mesures adoptées ;
  • un positionnement de ces intentions et décisions non seulement dans l'absolu, mais aussi dans le cadre de la situation concurrentielle actuelle ou prévisible.
  • identifier convenablement les différents flux et les interactions entre les différents éléments constitutifs du business model de l'organisation. Les premiers travaux d'ampleur ont été initiés par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur au sein de leur recherche sur plus de 400 business models. Leur recherche ont abouti à proposer le Business Model Canva[7] qui permet une modélisation des business models statiques.

On s'attend donc à ce que le modèle d'entreprise décrive le contenu, la structure et la gouvernance de transactions conçues de manière à produire de la valeur au travers de l'exploitation d'affaires.

Si l'idée d'augmenter ou de préserver la valeur dans les entreprises est loin d'être une idée neuve, la question s'avère plus difficile à résoudre dans des organisations toujours plus complexes, où les domaines de spécialités peuvent être médiocrement articulés, voire cloisonnés. Le Business Model Canva[8] permet d'écrire plus clairement les interactions entre les différents éléments d'un modèle d'entreprise.

Les entreprises de conseil réintroduisent ce concept[9] pour refonder la vision d'entrepreneuriat. Pour l'entrepreneur, cela pourra être décliné au niveau des domaines d'activités stratégiques[10], mais aussi à celui des activités transversales[11] afin de produire une valeur véritablement enracinée dans le/les cœur(s) du métier de l'entreprise (PME, TPE, ETI). L'exercice n'est pas simple et peut conduire à profondément transformer le système d'information de l'entreprise et donc son management. Il peut se révéler aussi nécessaire d'accompagner le changement[12] et conclure des conventions s'il apparaît qu'il faut consolider la chaîne d'adhésion[13] des diverses parties prenantes du partage de la valeur du modèle.

Types

En général, les modèles d'entreprise[14] de services sont plus élaborés que ceux des entreprises industrielles et de distribution.

Le modèle le plus ancien est celui du magasin de détail. Il implique l’implantation d’un magasin à un emplacement où des clients potentiels sont susceptibles de se trouver et d’afficher un produit ou un service. Le modèle dit de l'appât et de l'hameçon (ou des produits liés ou encore du rasoir et des lames) fit son apparition au début du XXe siècle. Il consiste à vendre un produit à un prix très modique, parfois même en perdant de l'argent (d'où le nom appât) puis à facturer des sommes très élevées pour l'achat des recharges ou de tous les produits ou services liés (à l'hameçon). De nombreux exemples existent tels que les rasoirs et les lames de recharges, les téléphones portables et les forfaits, les imprimantes et les consommables (cartouches etc). Une variante de ce modèle est l'entreprise qui offre gratuitement le logiciel pour lire les fichiers d’un certain format et facture le logiciel qui permet de créer les fichiers de ce format.

Dans les années 1950, de nouveaux modèles apparaissent avec des entreprises comme McDonald's et Toyota.

Dans les années 1970, l'innovation vient de la grande distribution (Wal-Mart aux États-Unis et Carrefour ou Auchan en France).

Dans les années 1980, ce sont Blockbuster, Home Depot, Intel et Dell, et dans les années 1990, Southwest Airlines et Starbucks.

Cependant de nombreuses entreprises Internet Amazon.com rencontrent des difficultés du fait de leur modèle mal pensé. A l'issue de la bulle internet des années 2000, de nouveaux modèles d'entreprises émergent, ils sont qualifiés de Business Model Digital[15] ou d'économie de plateforme. Ces modèles digitaux[16] de type plateforme[17] évoluent en permanence afin de s'ajuster à l'offre et construire une offre en fonction des attendus des clients, ils sont qualifiés de business model biface ou multiface[18].

Toutes les innovations concernant les modèles d'entreprise peuvent apporter aux entreprises des avantages compétitifs substantiels. En définitive le succès d'une entreprise dépend d’abord de l'adéquation entre son modèle d'entreprise et les priorités de ses clients.

Élaboration

Approche par les composants

Selon la méthodologie préconisée par les Chambres de commerce en France [19] il s'agit d'expliciter le concept qui permet à une entreprise de gagner de l'argent. Pour ce faire, doit être formalisée dans un document unique la logique globale de l'entreprise avec l'explication de la création de valeur : Comment se fait-elle ? Pour qui ? et Comment ?

La réflexion doit prendre forme autour de blocs de composants, de façon à déterminer un ensemble cohérent et rentable, mais aussi capable de satisfaire dans la durée les clients servis :

  • Les segments de clientèle : Soit le groupe homogène de personnes ou d'entreprises ayant les mêmes besoins, sensibles à la même communication, acceptant de payer le même niveau de prix, et pouvant être approchées et servies par le même canal de distribution.
  • La proposition de valeur : Cette proposition découle logiquement du bloc précédent. Elle doit faire que les clients ciblés auront plutôt tendance à acheter l'offre décrite plutôt que celle de la concurrence.
  • Les canaux de relations et de distribution : Comment les clients potentiels seront-ils amenés à connaitre le produit, à l'apprécier et finalement décider de son achat ? Quels supports et médias sont efficaces de ce point de vue ?Comment les produits commandés seront-ils mis à disposition et éventuellement donner lieu à des prestations (d'avant-vente, de vente, d'après-vente) ?
  • Les activités clés de l'organisation : Quel(s) domaine(s) d'activité(s) sont critiques pour la réussite de l'organisation ? Achat, vente, production, logistique, R&D, Système d'information ?
  • les Partenaires et ressources clés de l'organisation : C'est la palette des moyens et des compétences mobilisés pour faire fonctionner les processus internes et externes pertinents.
  • les Flux de ressources et de coûts : C'est la conception du tarif et des conditions générales de vente et de règlement. C'est l'optimisation et la maitrise du niveau et de la structure des coûts.

Approche par les fonctions

H. Chesbrough et R. S. Rosenbloom décrivent six fonctions du modèle d'entreprise :

  1. articuler la proposition de valeur ;
  2. identifier un segment de marché ;
  3. définir la structure de la chaîne de valeur dans l'entreprise ;
  4. spécifier les mécanismes de génération de revenus ;
  5. définir la position de l'entreprise dans la chaîne de valeur externe ;
  6. formuler une stratégie concurrentielle[20].

Modèle d'entreprise durable

Selon Jean-Louis Lequeux, alors que le modèle d'entreprise « classique », appelé aussi « business model traditionnel[21] » (BMT), se vit à deux (l'acheteur, le vendeur), les modèles[22] durables et éthiques se conjuguent à trois. Dans un cas comme l'autre, les deux parties reconnaissent à la fois l'existence, ou plutôt le droit à l'existence et le droit au respect d'une troisième partie :

  • notre planète Terre pour le « durable »,
  • les hommes, le tissu social et les économies locales pour « l'éthique »[23].

Différents types

  • Modèle Freemium
  • Modèle d’abonnement (Subscription Model)
  • Modèle libre
  • Modèle de marché
  • Modèle de plateforme[24]
  • Partage de l’économie – Modèle d’accès à la propriété – Vermietung
  • User Experience Premium – Modèle d’expérience
  • Modèle de la pyramide
  • Modèle d’écosystème – Écosystème
  • Modèle à la demande[25]

Notes et références

  1. Amel Attour et Thierry Burger-Helmchen, « Écosystèmes et modèles d’affaires : introduction », Revue d'économie industrielle, no 146,‎ , p. 11–25 (ISSN 0154-3229, lire en ligne, consulté le )
  2. Thomas LOILIER et Albéric TELLIER, Henry Chesbrough - Repenser le business model à l'heure de l'innovation ouverte, Éditions EMS, (ISBN 978-2-84769-895-4, lire en ligne)
  3. Estèle Jouison et Thierry Verstraete, « Business model et création d'entreprise », Revue française de gestion, vol. 34, no 181,‎ , p. 175–197 (DOI 10.3166/rfg.181.175-197, lire en ligne, consulté le )
  4. (en) Michael E. Porter, Strategy and the Internet, Harvard Business Review, March 2001, p. 63-78.
  5. (en) H. Chesbrough, Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology, Harvard Business School Press, 2003.
  6. Erik A. J. Johnson, « Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers by Alexander Osterwalder and Yves Pigneur. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2010. 281 + iv pages. US$34.95. », Journal of Product Innovation Management, vol. 29, no 6,‎ , p. 1099–1100 (ISSN 0737-6782, DOI 10.1111/j.1540-5885.2012.00977_2.x, lire en ligne, consulté le )
  7. Business Model Generation - Alexander Osterwalder , Yves Pigneur - Librairie Eyrolles (lire en ligne)
  8. Patrick Varenne et Cécile Godé, « Transformation digitale : vers un Business Model Digital Dynamique (BMD2) », Management & Data Science,‎ (DOI 10.36863/mds.a.16269, lire en ligne, consulté le )
  9. Klaus Uhlenbruck, Klaus E. Meyer et Michael A. Hitt, « Organizational Transformation in Transition Economies: Resource-based and Organizational Learning Perspectives », Journal of Management Studies, vol. 40, no 2,‎ , p. 257–282 (ISSN 0022-2380, DOI 10.1111/1467-6486.00340, lire en ligne, consulté le )
  10. Georg Schreyögg, « Book Reviews : Barry M. Staw (ed.): Research in Organizational Behavior, Volume I 1979, Greenwich, Conn.: JAI Press. Barry M. Staw and Larry L. Cummings (eds.): Research in Organizational Behavior, Volume II 1980, Greenwich, Conn.: JAI Press », Organization Studies, vol. 2, no 3,‎ , p. 298–300 (ISSN 0170-8406 et 1741-3044, DOI 10.1177/017084068100200307, lire en ligne, consulté le )
  11. Richard Soparnot, « Les effets des stratégies de changement organisationnel sur la résistance des individus », Recherches en Sciences de Gestion, vol. N° 97, no 4,‎ , p. 23–43 (ISSN 2259-6372, DOI 10.3917/resg.097.0023, lire en ligne, consulté le )
  12. M.-P. Boivin et M. Malo, « La résilience et le bien-être psychologique au travail au service de la thèse du travailleur heureux-productif », Psychologie du Travail et des Organisations, vol. 25, no 4,‎ , p. 240–250 (ISSN 1420-2530, DOI 10.1016/j.pto.2019.10.001, lire en ligne, consulté le )
  13. « LA TRANSFORMATION DIGITALE », sur EMS ÉDITIONS (consulté le )
  14. Peter M. Bican et Alexander Brem, « Digital Business Model, Digital Transformation, Digital Entrepreneurship: Is There A Sustainable “Digital”? », Sustainability, vol. 12, no 13,‎ , p. 5239 (ISSN 2071-1050, DOI 10.3390/su12135239, lire en ligne, consulté le )
  15. Chenglin Jin, Along Liu, Hefu Liu et Jibao Gu, « How business model design drives innovation performance: The roles of product innovation capabilities and technological turbulence », Technological Forecasting and Social Change, vol. 178,‎ , p. 121591 (ISSN 0040-1625, DOI 10.1016/j.techfore.2022.121591, lire en ligne, consulté le )
  16. Caroline Montaigne, « Pourquoi le business model des plateformes est-il si performant ? », sur HBR, (consulté le )
  17. Guy Parmentier et Romain Gandia, « Gérer l’ouverture dans un business model multiface », Revue Française de Gestion, vol. 42, no 254,‎ , p. 107–128 (ISSN 0338-4551 et 1777-5663, DOI 10.3166/rfg.2016.00008, lire en ligne, consulté le )
  18. Site des chambres de commerce
  19. (en) H. Chesbrough and R. S. Rosenbloom, The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation: Evidence from XEROX Corporation’s Technology Spinoff Companies, Boston, Massachusetts, Harvard Business School, 2002.
  20. Godefroy Dang Nguyen et Olivier Mevel, « Nouvelle et ancienne économie. Vers une intégration réussie? », Revue française de gestion, vol. 33, no 173,‎ , p. 113–130 (ISSN 0338-4551, DOI 10.3166/rfg.173.113-130, lire en ligne, consulté le )
  21. Christine Marsal, « Chapitre 4. Le système de contrôle comme facteur structurant de la résilience organisationnelle : le cas des agences bancaires pendant la crise de la Covid », dans Reporting et pilotage des organisations pour une société résiliente, EMS Editions, (lire en ligne), p. 83–106
  22. De l'éthique dans le Business Model, sur le site de Jean-Louis Weltram Lequeux.
  23. Carolyn Strong, Ubérisez votre entreprise : comment créer de la valeur avec les plateformes digitales?, Dunod, dl 2017, ©2017 (ISBN 978-2-10-074892-1 et 2-10-074892-0, OCLC 974489679, lire en ligne)
  24. « 9 modèles économiques perturbateurs pour 2020 - De nouvelles opportunités pour les entreprises », sur MoreThanDigital, (consulté le ).

Voir aussi

Articles connexes

Bibliographie

Liens externes