Rationalité limitée

La rationalité limitée est un concept forgé par Herbert Simon et utilisé en sociologie, en psychologie, en micro-économie ou encore en philosophie politique (par exemple chez Jon Elster). Il porte sur l'étude du comportement d'un individu (ici appelé acteur) face à un choix (l'achat d'un produit, le vote...). Il suppose que l'acteur a un comportement rationnel, mais que sa rationalité est limitée en termes de capacité cognitive et d'information disponible. Dès lors, l'acteur va généralement s'arrêter au premier choix qu'il jugera satisfaisant. Ce concept a ouvert la voie à la recherche au moyen de modèles informatiques et à l'intelligence artificielle ainsi qu'au large domaine d'enquêtes désigné sous le terme d'heuristique de jugement, développé notamment par Amos Tversky et le Nobel d'économie Daniel Kahneman.

En d'autres termes, l'acteur est rationnel (s'il préfère A à B et B à C, on peut en déduire qu'il préfère A à C). Cependant, lors d'un choix complexe, il cherche moins à étudier l'ensemble des possibilités qu'à trouver une solution raisonnable dans une situation d'incertitude, et ce en un laps de temps lui-même raisonnable. Il va s'arrêter généralement à la première option qui satisfera à la situation concrète, tout en évitant de prendre trop de temps pour effectuer son choix (voir : effet Tetris).

On s'écarte alors de l'un des postulats premiers de la micro-économie ou/et de la théorie du choix rationnel, qui veulent que l'acteur soit pleinement rationnel concernant la situation envisagée. Gerd Gigerenzer a toutefois souligné que pour Simon, la rationalité limitée ou bounded rationality n'était pas « mauvaise » en soi, c'est-à-dire moins bonne qu'une rationalité complète ou imparfaite: elle répond au contraire, selon lui, aux exigences de la situation, dans laquelle nos capacités de calcul sont limitées : c'est le caractère limité de la rationalité qui permet, in fine, le choix, et donc la possibilité d'agir à bon escient (et à temps).

Thèse de Simon

Article détaillé : Herbert Simon.

Simon va développer à partir des hypothèses des courants néo-classiques une construction éthologique du processus de décision dans l’entreprise et focalise ce processus sur l’acteur et non plus sur l’hypothèse de la main invisible de la concurrence. Il propose deux « déblocages » de la conception de l’entreprise comme lieu privilégié de la décision rationnelle :

Premier déblocage

Le comportement humain est induit par l'information. L'acteur réagit aux stimuli informationnels.

Au sein de l'entreprise, le fonctionnement dépend de la position relative des acteurs. Le manager qui décide influe sur l’exécutant pour qu'il agisse de façon efficace et coordonnée. C'est un comportement qualifié d’administratif. C'est le résultat d'un choix des acteurs selon leur place dans l’organisation. Les choix ne sont pas raisonnés, mais procéduraux et choisir une action implique une renonciation à une autre action. C'est un processus de sélection dit « réflexe ». Les actions ne sont pas guidées par une pensée rationnelle mais par l'habitude, l'ethos. L'Homme n’est pas considéré comme un individu, un sujet, mais comme un acteur.

Deuxième déblocage

Puisque la rationalité de l’individu est limitée, l’organisation doit aider et soutenir la pensée de l'individu.

  • L’acteur doit être immergé dans une boucle information/décision pour ne rien laisser passer et pour pouvoir décider ;
  • L’information doit être organisée car son accès est limité sur le marché.

La réflexion de l’acteur est limitée par son environnement qui conditionne sa décision. Le problème se construit en même temps que l’acteur le résout. Chacun se détermine en fonction de ce qu’il imagine être la stratégie de l’autre.

La connaissance de toutes les options étant impossible, l’acteur ne doit pas rechercher une solution optimale mais satisfaisante. La décision sera prise par rapport aux options connues, donc le résultat de la décision influencera l’environnement.

La rationalité individuelle est limitée par les habitudes et les réflexes, les valeurs, la perception du contexte, la conception des objectifs à atteindre, l’étendue des connaissances et informations. Il ne peut être rationnel au regard des buts de l’organisation que s’il est capable d’y arriver par sa propre voie, en ayant une connaissance claire des buts de l’organisation et une information claire des conditions de ses actions.

Conclusion

La conclusion peut se résumer par cette équation : moyen + but + information = comportement

Cela implique que l’organisation détient une partie de la solution : c’est l’information car elle alimente la décision.

Utilisation du concept en sociologie des organisations

En définissant l'acteur stratégique comme pouvant être individuel ou collectif, Crozier et Friedberg[1] posent que son comportement peut être expliqué par le calcul rationnel qu'il fait dans sa situation (telle qu'il la perçoit ou ce dont il a conscience) en fonction de "gains" qu'il escompte (c'est-à-dire ce qu'il peut gagner, ce qu'il peut en tirer). Son comportement au sein d'un système organisé défini par les interactions obligées avec d'autres acteurs, a par conséquent du sens même si les autres acteurs peuvent ne pas voir ou comprendre ce sens. Des comportements peuvent même paraître "irrationnels" mais c'est parce que les autres acteurs n'ont pas les clés pour comprendre les objectifs (parfois cachés) de l'acteur.

Notes

  1. Michel Crozier, Erhard Frieberg, L'acteur et le système, Paris, Seuil, 1977 (rééd. 2014)

Bibliographie

  • Crowther-Heyck, Hunther, Herbert A. Simon: The Bounds of Reason in Modern America, Baltimore, Johns Hopkins University Press, 2005
  • Gigerenzer, G. & Goldstein, D. G.  (1996). « Reasoning the fast and frugal way: Models of bounded rationality ». Psychological Review, 103, 650-669
  • Simon, Herbert, Models of Man: Social and Rational. Mathematical Essays on Rational Behavior in a Social Setting, New York, Wiley, 1957

Voir aussi

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